戴尔中国十年之变 试水分销的转型战略

“直销是一种创新模式,但不是信仰.”在去年致雇员的电子邮件中,戴尔公司创始人迈克尔·戴尔说出如上让人觉得意味深长的话.此前,由于深受业绩下滑困扰,戴尔首席执行官凯文·罗林斯辞职,董事长迈克尔·戴尔宣布接任.接下来,“变革”成为迈克尔·戴尔的口头禅. .

新兴市场2008年3月20日,戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔再度来华,出席“戴尔中国十周年”的新闻发布会.谈到戴尔公司的变革,迈克尔·戴尔表示:“大概一年前,我们决定改变公司,当时做了很多工作,和员工、和客户进行了很多讨论,也研究了很多趋势,决定了5个优先发展的领域,即消费电子行业、新兴市场、笔记本市场、企业产品和企业服务等.”很明显,新兴市场的不俗表现给了迈克尔·戴尔信心.“今年是我们进入中国的第十个年头,十年前,在美国以外我们出货量是170万台,到了去年我们的出货量达到了2050万台,有这么快的增长,贡献最大的就是中国的市场.”迈克尔·戴尔对中国市场的重视不言而喻.事实上,受困于美国经济颓势,戴尔上年度第四财季净利润同比下滑.据戴尔发布的2008财年第四季度财报显示,由于消费者支出增速减缓,以及运营支出增加,戴尔第四季度净利润同比下滑6%,未能达到分析师的预期.与美国市场的颓势不同,戴尔在中国、印度、巴西和俄罗斯所谓的“金砖四国”增长强劲,特别是中国和印度市场,增长十分明显.“我们在亚太地区已经拥有29000名员工,去年第四季度的出货量年增长41%,中国为54%,印度为77%.”迈克尔·戴尔如是说. 布局中国“现在戴尔在中国已经进入了1200座城市,这个地域的扩张就有很多事情要做.我们也推出了针对中国市场的PC和笔记本产品.”迈克尔·戴尔表示.事实上,戴尔近年来在中国市场的动作还不止如此.2008年1月,戴尔对外宣布,将关闭美国境内的140家产品体验中心.但是,考虑到中国市场零售渠道覆盖率过低的因素,这一决定在大中华区却是一个例外.据了解,目前戴尔在大中华区的产品体验中心有25家,其中中国台湾1家,香港2家,而内地则占据22家,分别分布在北京、上海、广州、天津、南京、杭州、重庆等15个一线城市.而在中国市场,戴尔(中国)的有关人士也一再宣称“从未打算放弃直销”.同样是在1月,戴尔(中国)推出一项针对四到六级市场的所谓“网上销售推广服务供应商”计划:直接授权区域经销商在全国电脑卖场内展示戴尔的产品,并为消费者提供在线下单服务.据悉,目前已有大约50多家合作伙伴加入了该计划.迈克尔·戴尔表示:“我们现在在中国的员工数量已经超过了6000名,同时我们也进行了大量的投资以便给客户提供最好的体验.” 

 渠道变革作为优先发展的领域,消费电子行业的发展同样让戴尔关切.在全球市场,戴尔面临着惠普咄咄逼人的竞争,在中国市场,联想等本土品牌同样不容小觑.然而,一直以来都标榜直销的戴尔在个人消费电子方面的表现却不尽如人意.种种迹象表明,重新接任戴尔公司首席执行官的迈克尔·戴尔并不轻松,戴尔也在抓住中国市场的增长机会,加紧布局中国.因此,戴尔从去年开始,颠覆其延续23年之久的单一的直销模式,逐步进入零售渠道.据了解,目前戴尔的产品已进入沃尔玛、家乐福、百思买、史泰博等全球连锁零售巨头.“我们也采取了很多的行动来增长我们的消费业务,如进入零售领域,”提及戴尔的这一变革时,迈克尔·戴尔表示,“在中国,我们和中国最大的家电零售商国美电器进行合作,仅用5个月的时间,便在国美全国500个商店出售戴尔公司的产品,通过与国美电器的合作,使我们的零售业务得到了进一步发展.”当有媒体问及,戴尔是否会考虑目前风头正劲的第三方网络销售模式时,迈克尔·戴尔表示:“最好的方法就是为客户提供服务,不管是他们通过网站还是卖场或商场,戴尔都希望能够做到,不过现在还没有和网站合作的消息可以发布.”

在业内人士看来,作为戴尔变革的重大战略举措,戴尔在中国的零售战略并不会止步于国美电器,相信在戴尔(中国)内部,会将更多的零售渠道纳入自己的合作视野之内.观 点戴尔分销的挑战文/朱光强戴尔电脑的直销模式由来已久,虽然不是戴尔的首创,但却被戴尔演绎得颇具神秘色彩,然而,这个神秘的光环已经逐渐失色,甚至转为暗淡.每年3月,戴尔公司创始人、现任CEO迈克尔·戴尔都要来到中国,今年也不例外.这在业内专家看来,与其说是重视中国市场,倒不如说是来中国“灭火”的.直销的梦碎,让戴尔痛定思痛,下决心开始转型分销,2007年4月,迈克尔便向所有雇员发了一封电子邮件,他的话颇为耐人寻味:直销是一种创新模式,但不是信仰.我们要简化业务模式,通过直销以外的其他手段来满足用户需求.然而,戴尔公司在公开场合很少提到放弃直销模式,这种遮遮掩掩的行为似乎也可以理解,毕竟承认放弃直销就等于承认了失败.其实,学习对手,转型分销并不是丢人的事情,就像其他公司模仿戴尔直销一样. 事实上,尽管戴尔没有承认,戴尔的分销确实已经大规模上路,然而,一直没有分销经验的戴尔是否会顺利转型,逐渐挽回颓势呢,笔者不免有些担忧.首当其冲的就是渠道人才的匮乏,在以往的大客户导向下,戴尔并不需要储备渠道人才,这样的原班人马根本不能适应分销的要求.这就需要戴尔必须做出人力资源的调整,同时加强专业销售人才的招聘、培训.仅此一项,戴尔就要支出巨额的财务成本与时间成本,无形中,产品的销售成本倍增,这对于习惯了低成本直销的戴尔公司来说无疑是第一大痛.其次,代理商的招募与管理的经验匮乏是戴尔的另一软肋,很多企业就是因为无法控制代理商,导致众多渠道、终端的流失.在代理商的招募与管理中,不仅要有利益的引导,更要有专业销售人才的细致跟踪服务.同时,各兄弟级代理商之间的利益平衡是否做到位将直接涉及到市场窜货的发生.很显然,戴尔公司明显缺乏这方面经验.